A compelling vision. Bold leadership. Decisive action. Unfortunately, these prerequisites of success are almost always the ingredients of failure, too. In fact, most managers seeking to maximize their chances for glory are often unwittingly setting themselves up for ruin. The sad truth is that most companies have left their futures almost entirely to chance, and don’t even realize it. The reason? Managers feel they must make choices with far-reaching consequences today, but must base those choices on assumptions about a future they cannot predict. It is this collision between commitment and uncertainty that creates THE STRATEGY PARADOX. This paradox sets up a ubiquitous but little-understood tradeoff. Because managers feel they must base their strategies on assumptions about an unknown future, the more ambitious of them hope their guesses will be right – or that they can somehow adapt to the turbulence that will arise. In fact, only a small number of lucky daredevils prosper, while many more unfortunate, but no less capable managers find themselves at the helms of sinking ships. Realizing this, even if only intuitively, most managers shy away from the bold commitments that success seems to demand, choosing instead timid, unremarkable strategies, sacrificing any chance at greatness for a better chance at mere survival. Michael E. Raynor, coauthor of the bestselling The Innovator's Solution, explains how leaders can break this tradeoff and achieve results historically reserved for the fortunate few even as they reduce the risks they must accept in the pursuit of success. In the cutthroat world of competitive strategy, this is as close as you can come to getting something for nothing. Drawing on leading-edge scholarship and extensive original research, Raynor’s revolutionary principle of Requisite Uncertainty yields a clutch of critical, counter-intuitive findings. Among them: -- The Board should not evaluate the CEO based on the company’s performance, but instead on the firm’s strategic risk profile -- The CEO should notdrive results, butmanage uncertainty -- Business unit leaders should not focus on execution, but on making strategic choices -- Line managers should notworry about strategic risk, but devote themselves to delivering on commitments With detailed case studies of success and failure at Sony, Microsoft, Vivendi Universal, Johnson & Johnson, AT&T and other major companies in industries from financial services to energy, Raynor presents a concrete framework for strategic action that allows companies to seize today’s opportunities while simultaneously preparing for tomorrow’s promise.

负责的投资者不仅理解而且会亲自执行他们的投资策略。如果股民们都能遵循这个常识性的投资方法，投资绩效将会得到大大的改善。自主的投资者能避开大量与自身利益冲突、降低投资回报的华尔街负面干预。见多识广的投资者不会盲目从众而遭受损失，还能避开像伯纳德?麦道夫这种江湖郎中的骗局。作为睿智的指导者，查尔斯建议我们通过认识自己和投资方案来取得成功。 “认识你自己”，这句镂刻在特尔斐神庙上的名言，提醒人们，最难认识的就是自己。——译者注  亲身实践 明智的投资者会自食其力。自称无知于是把财产交给专业人士管理的策略也会失败。除非一个人懂得足够多，足以评估投资顾问的能力，否则怎么选对顾问呢？讽刺的是，个人投资者不断索取足够的信息来评估投资服务商的技能，最终放弃了自己做投资决策的权利。 学习始于阅读。查尔斯?埃利斯的《赢得输家的游戏》为我们指明了一个伟大的起点。伯顿-马尔基尔（Burton Malkiel）的《漫步华尔街》、约翰-博格尔的《博格尔长赢投资之道》和我的《非传统的成功》都试图帮助个人投资者建立合理的投资模式。这些书都提出了简明易懂的方法，浓缩起来和两三页的诗歌一样简短。但是，为什么这些书都写了几百页呢？书中只有很少的文字在描述结论，大部分都是在激励个人投资者建立一个明智的投资模式，坚定其贯彻该投资模式的决心。《赢得输家的游戏》是最能让读者信服的书之一。 自主管理投资组合的观念让很多投资者感到畏缩。事实上，正确的解决方法是要找到一种基本的、简单的方法来应对在个人投资周期内的市场下跌。正如查尔斯发现，我们需要“注意我们不能委托给他人的部分——为自己考虑，为自己行动”，毕竟，“我们就是这样做出其他决定的，如和谁结婚，在哪里生活，是否要学会一种乐器，去哪里运动，打什么领带，点什么菜……”要把管理投资组合列入自己的职责清单。 极少有理财经理会把客户的利益放在第一位，督促投资者对自己的投资组合负责。在利益至上的华尔街，客户的利益被置于理财经理的自身利益之后。让经纪商（佣金）、基金经理（基金规模）和金融顾问（高额费用）获益的投资组合，恰恰会让投资者受害。如果利益和责任相冲突，理财经理只会损人利己。 理解你的投资 投资界 存在两种投资者——能做出高质量积极管理决策的一小撮精英分子和既无资源又没接受过战胜市场所需训练的大部分人。要想成为精英中的一员，需要全身心投入，理解和利用市场机会。能做到这点的人凤毛麟角。不幸的是，很多人都想象自己拥有积极管理（击败市场）的技能，从而追求代价高昂的策略，最终却走向失败。 绝大多数的投资者都应该加入“消极管理俱乐部”。在这个俱乐部里，成员们并不会在今天异常高效的市场中寻找边边角角的机会，而是明智地接受市场的一切。关于投资指数基金的跟踪市场策略，查尔斯举了一个十分有力的例子，说明了指数基金简单、透明、低成本、税收优惠、高收益等特点。 《赢得输家的游戏》里提到了共同基金长期表现不佳。例如，第17章提到，在过去的十年内，指数基金的收益率高于80%的共同基金。令人震惊的是，投资者遭受的损失实际上比查尔斯说的还要大。首先，书中的绩效数据必然没有统计到大量破产的基金，也就是生存者误差（survivor bias）现象（查尔斯在第14章做了很好的解析）。这部分基金投资者经历的痛苦并没有在进取型基金的分析中显现出来。其次，这些绩效数据还没有计算税收。和税务低效的共同基金相比，税收优惠的指数基金拥有相当的优势。最后，在购买共同基金后，大量投资者为经纪商支付认购费用（前端收费或后端收费），原因在于经纪商通过多重基金份额类别的复杂系统进行收费，而对不同等级的投资者收费方式也不同，这些也没有在标准绩效数据中表现出来。根据生存者误差、税收、费用等因素调整后，再进行指数基金和积极管理基金的比较，指数基金就具有不可逾越的优势。 当投资者认识到指数基金的优越性后，下一步就是选定一家投资管理机构。华尔街在其追逐利益的过程中，连一些基本产品，例如被动投资工具也不放过，往往收取过高的年费以及前端或后端认购费用。幸好，先锋基金（Vanguard）和美国教师退休基金会（TIAACREF）在非营利的基础上操作，以最低廉的价格为投资者提供最优质的产品。事实上，不以盈利为目的，使得这两所机构能够消除利益驱动和托管职责的冲突，从而能够专注服务于投资者的利益。（我是教师退休基金会的董事、约翰?博格尔建立了先锋基金，查尔斯也是先锋基金的董事。） 尽管查尔斯-埃利斯为指数基金的优越性举出了有力的例证，但投资者的反应并不理想。在财经演员们喧闹的建议声中（全美广播公司的吉姆-克莱默（Jim Cramer）就是例子）和每月热销基金的促销广告中（追求利润的大型基金公司的舆论控制），倡导理智投资实践的理性声音很少受到关注。因此，到2007年年底，指数基金只占5%多一点的比例，其他近95%的资金都流入毁灭财富的进取型基金经理手中。在理性世界里，这个比例应该反过来才对。

《论语》代表的是中国传统文化的源头，也是儒家文化的根基；“算盘”意指商人的经营管理，追求赚钱之术、获取财富之道。 涩泽荣一先生用一生作为实践，从道德修养与物质财富的关系出发，解读人心社会与商业经营的和谐之道，颠覆了鄙视金钱利益的传统观念，创造性地提出“义利合一”、“士魂商才”的现代儒商根本精神基础。 本书是涩泽荣一先生以“义利合一”的实用儒学来阐释《论语》的演讲汇集而成，代表了一位儒商几十年人生经验的总结。从处世与信条、立志与学问、常识与习惯、仁义与富贵、理想与迷信、人格与修养、算盘与权利、实业与士道、教育与情谊、成败与命运等十个方面阐述儒家道德与商业的关系和相互促进的作用，树立“儒商”的典范。

让职场新人迅速成长为企业核心 帮企业发现跨越式发展的核心秘密 《壹百度---十年千倍的29法则》 百度10年飞跃式发展的核心精神 从7人到7000人、从国内到纳斯达克成功上市的奥秘所在 李彦宏亲自总结审阅，柳传志、张朝阳等多位现代企业家联袂推荐 本书中的每一个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的，这些浓缩了百度人灵魂的故事，是百度十年来最宝贵的财富，被百度视为基业长青的不二法门。 作为一个职场新人，读这些故事，你将了解百度的明星员工是怎样炼成的，从而知道自己该如何确立一条更清晰的职业发展之路。 作为一个职业经理人，这些故事将帮你找到如何在现代企业中稳步成长为企业离不开舍不得的骨干柱石之路。 作为一个企业管理者，相信这些故事能帮你解构百度与李彦宏的成功密码，让自己的团队和企业规避内耗，在残酷的市场竞争中立于不败之地。 精彩推荐： l 一部让职场新人成长为现代企业核心的修炼手本 l 打造中小企业跨越式发展的核心竞争力的团队激励手册 l 中信出版社、长江文艺出版社……十余家大型出版社激烈角逐 ——“互联网公司，最有价值的就是人。我们的办公室、服务器会折旧，但始终在增值的就是公司的每一位员工。所以我一直在花时间寻找最优秀的人才，花时间跟他们在一起，花时间去告诉他们，百度是他们施展才能的最好的舞台；告诉他们，这个社会会越来越公平，付出就会有回报，你如果踏踏实实把自己擅长的事情做好了，名誉、财富都会随着你对这个社会的贡献而到来。” 百度CEO 李彦宏 精彩章节节选 百度十年千倍成长的29白金法则 1、人一定要做自己喜欢并擅长的事情 2、认准了，就去做；不跟风，不动摇 3、专注如一 4、把事情做到极致 5、少许诺 多兑现 6、让数据说话 7、问题驱动 8、不唯上 9、对事不对人 10、创新求变 11、允许试错 12、迅速迭代，越变越美 13、保持学习心态 14、遇到新事物，先看看别人是怎么干的 15、高效率执行 16、用流程解决共性问题 17、你不是孤军 18、打破部门樊篱 19、主动分享 20、一定要找最优秀的人才 21、给最自由的空间 22、证明自己，用结果说话 23、一个人最重要的能力是判断力 24、每个人都要捡起地上的垃圾 25、百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的 26、用户需求决定一切 27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定 28、帮助别人，成就自己 29、公司离破产永远只有30天

《互联网:碎片化生存》内容简介：在世界互联网人数超过17亿，中国网民接近4亿的时候，断言“这个版本的互联网没有未来”是要冒很大风险的。我们生活在比特和连线的世界，现代互联网所描绘出的“数字化”、“虚拟化”的未来是否完全值得信赖？ 现代商业取得了巨大成功，但这并不是电脑和互联网精髓的自由体现，我们所使用的这个版本的电脑和互联网只不过是“被阉割”、“被劫持”的商业玩偶。 《互联网:碎片化生存》作者通过深入研究和剖析电脑与互联网的发展史，指出这个版本的互联网本质上是“笛卡尔式的”，“玩弄碎片”是它造成的结果！当网民达到一定数量时，虚拟空间必会导致某种根本性的变革，这就是“碎片化”和“虚拟化”。在虚拟世界中，没有“我”和“他”，只有“肉”，“独立存在的个体”必将走向“多个版本存在的个体”。

作者曾经请格林斯潘大胆地估算，在他看来，在我们的商业世界里，真正的财富创造者——也就是完全自治并具有独立判断能力之人——占多大比例。他思考了片刻，有点伤心地回答：“在华尔街——大约5%；在工业界——大约15%。” 如果人类的最高美德是牺牲所有的欲望，人们不得不问：人类如何生存和获得幸福？ 你生存的惟一希望就是通过信奉一种理性的、世俗的、自私的选择来挑战这种哲学。 哲学不是脱离真实世界的象牙塔，而是涉及到真实世界各个方面（从日常的商业交易到最广泛的政治学和经济学问题）的现实必需品。没有正确的哲学作为基础和辩护，商品和理念的自由市场将会消失。 《商人为什么需要哲学》的出版是为了颂扬世界各地的那些商人，他们深知自豪地捍卫其职业的道德地位之必要性。 本书目录： 商人为什么需要哲学 创造财富的品质 一个商人的答案 211条款:律师们违背正义 警告:美国食品及药物管理局可能摧毁你的生命 移民 “尊重自然”的罪恶 医疗保健不是一种权利 商人为什么应该诚信 个人主义：种族主义的惟一对策 受到围攻的华尔街 “购买美国货”有悖于美国利益 美元和枪支 反托拉斯的哲学起源 反托拉斯彻底“回归” 更多的阅读材料 编后记：安.兰德协会

《定价战略与战术(第4版)》作者预计2008年11月底到北京为他的著作《定价战略与战术(第4版)》第4版作巡回宣传，包括在北大做学术讲座，电视台做节目及平面媒体采访等。《定价战略与战术(第4版)》的第3版曾在清华大学出版社出版，被多次重印。此次我社出的是该书的第4版，在这一版中，作者不仅加入了许多新的定价理念，同时还加入了许多本土的案例，这使《定价战略与战术(第4版)》不仅具有很强的理论价值，还具有很强的实践性。《定价战略与战术(第4版)》被业界、学术界视为定价方面的“圣经”，是一部极具有可读性、实用性的有关战略定价方面的经典著作。由被誉为“全球战略定价之父”的汤姆·纳格博士和约翰·霍根博士编写。同时，汤姆·纳格博士该还是战略定价集团（Strategy Pricing Group）的创始人。该书自1987年出版，现已是第4版，并被翻译成德语、西班牙语、葡萄牙语、俄语、韩语、日语、爱沙尼亚语等。根据亚马逊网站的统计，《定价战略与战术(第4版)》是自1988年以来关于定价方面最为畅销的书。该书在北美顶级的大学、商学院被作为教科书使用。《定价战略与战术(第4版)》共14章，分别从战略定价的含义、成本对宣传价策略的影响、赢利性定价的财务分析、消费者和竞争对手对企业定价策略的影响以及定价策略中的伦理与法律因素等方面探讨了赢利性定价的策略与 方法。总之，是从赢利性的角度系统地分析了影响定价策略的各种因素，并在此基础上提出企业如何才能制订出有利可图的定价策略的原则和方法。指导企业如何根据消费者对产品价值的判断以及竞争对手的情况来考虑定价问题。《定价战略与战术(第4版)》是一本操作性和可读性都很强的书籍。不仅适合企业界的相关人士，也可以作为管理专业的老师和学生参考用书。

The New York Times bestselling author heralds the future of business in Free . In his revolutionary bestseller, The Long Tail , Chris Anderson demonstrated how the online marketplace creates niche markets, allowing products and consumers to connect in a way that has never been possible before. Now, in Free , he makes the compelling case that in many instances businesses can profit more from giving things away than they can by charging for them. Far more than a promotional gimmick, Free is a business strategy that may well be essential to a company's survival. The costs associated with the growing online economy are trending toward zero at an incredible rate. Never in the course of human history have the primary inputs to an industrial economy fallen in price so fast and for so long. Just think that in 1961, a single transistor cost $10; now Intel's latest chip has two billion transistors and sells for $300 (or 0.000015 cents per transistor--effectively too cheap to price). The traditional economics of scarcity just don't apply to bandwidth, processing power, and hard-drive storage. Yet this is just one engine behind the new Free, a reality that goes beyond a marketing gimmick or a cross-subsidy. Anderson also points to the growth of the reputation economy; explains different models for unleashing the power of Free; and shows how to compete when your competitors are giving away what you're trying to sell. In Free , Chris Anderson explores this radical idea for the new global economy and demonstrates how this revolutionary price can be harnessed for the benefit of consumers and businesses alike.

名人推荐———————————————————————————— “在拥挤的管理学书籍的书架上，这本书显得弥足珍贵。它对以直觉而非事实进行管理的理念提出了严重的警告。” ——《商业周刊》 “菲佛和萨顿炮轰企业领导者奉若经典的管理理念，因为这些肤浅的东西不是事实，只是一些传言和口号，对企业极为有害。所有领导者都该好好看看这本书。” ——宝洁全球营运中心副董事长，鲍勃•麦克唐纳 “商业顾问或作家告诉你的东西，到底能不能解决管理难题？假如你心里有过一丝一毫的怀疑，都必须读读这本书。” ——哈佛商学院企业管理教授，《创新的困境》一书作者，克莱顿•克里斯滕森 “菲佛和萨顿再一次戳穿了传统管理理念的皇帝新衣：公司总是抛开证据，执迷于大师们的流行观念。两位作者根据鲜活的事实，倡导合理的管理方法，鼓励我们从虚构中筛选出事实，得出建立成功企业的最佳答案。” ——美国最大风险投资公司KPCB公司合伙人，兰迪•科密萨 内容简介————————————————————————————— 管理没有灵丹妙药！企业不能只追求潮流，不能只听信不实的管理传言。 你是否做出了正确的决策？是否只会抄袭别家公司看起来可行的策略？是否只根据自己深信不疑的观念来采取行动？ 假设你去看医生，医生对你说，“我要给你做个阑尾切除手术。”你问他为什么，医生回答，“因为我给上个病人做过，他病情好转了。”听了这样的话，你恐怕会拔腿就跑吧？ 奇怪的是，在大多数公司，管理者宁可相信权威的观点和其他公司看似可行的措施，而拒绝采纳可信的证据，不愿意采用合乎逻辑的思考方式。 循证管理脱胎于循证医学，也就是在管理时遵循科学依据。在医学上遵循证据是很好理解的，但早期医生行医，靠的大多是经验而非证据。循证医学难以得到开展，原因在于实践的难度太大。要怎样才能证明“放血”对病人的病情没有改善作用？又该怎样证明青霉素不一定适合所有感冒发烧的患者？这需要对不同的人群进行长期的对照控制实验，同时排除一切可能对其产生影响的外界因素。 在管理领域推广循证思维，比在医学领域还难。在医学领域，人的生理结构是基本一致的，这样，倘若甲疗法能通过证据的检验，就能适用于绝大部分患者。而要想找到两家大体相同的企业是很难的：行业不同、规模不同、结构不同、公司文化不同……适合于甲企业的方法，拿到乙企业可能会弄得一团糟。这样一来，管理者靠经验、直觉和信仰做决策，也就是自然而然的事了。 在本书中，两位作者告诉管理者为什么要根据证据来管理组织，如何寻找并利用更好的证据，为什么这一方法能带来良好的结果。 简要目录————————————————————————————— 第一部分 准备工作 第1章 为什么每家公司都需要靠证据进行管理 第2章 如何实践循证管理 第二部分 管理组织和人的危险传言 第3章 工作和生活存在根本不同吗，应该如此吗 第4章 最佳的组织拥有最出色的员工吗 第5章 经济奖励能推动组织绩效吗 第6章 战略注定决定命运吗 第7章 要么改变，要么灭亡吗 第8章 伟大的领导必须掌控公司吗 第三部分 从证据到行动 第9章 循证管理让你受益无穷

《BCG视野战略思维的艺术》详细解说了BCG战略论的核心部分，解析获取“洞察力”的诀窍，以公式的形式对抽象的概念进行高度概括，以精彩的案例使理论更通俗易懂，以精练的习题使读者得到实战般的训练，实际操作性强。对经营学的初学者来说，这是一本了解战略本质的绝佳入门书!对已经深谙战略理论却苦于无法制定创新战略的中高级读者来说，这是一本把书本知识变成实务智慧的宝典!

The essential book for anyone bringing a product to market, writing a business plan, marketing plan or sales plan. Step-by-step strategy of how to successfully organize sales, marketing and business development for a new product or company. The book offers insight into what makes some startups successful and leaves others selling off their furniture. Packed with concrete examples, the book will leave you with new skills to organize sales, marketing and your business for success.

《财务智慧:如何理解数字的真正含义》凭借着资深的财务背景和丰富的培训经验，作者以其独特的视角和通俗易懂的文字，把原本艰深晦涩的财务管理知识徐徐道来，让读者在聆听企业故事的同时，不知不觉的掌握并深深理解了财务智慧。 《财务智慧:如何理解数字的真正含义》将帮助每个企业管理者有效利用财务数据做出决策、分配资源和进行费用预算。通过阅读《财务智慧:如何理解数字的真正含义》，你将了解：利润表、资产负债表、现金流量表等财务报表的基本原理。财务是一门艺术，其中包含大量的估计和假设；分析技术：计算比率、投资收益率和营运资本；现金和利润的区别；财务知识普及和财务透明对提升企业业绩的重要意义。 点击链接进入英文版： Financial Intelligence: A Manager's Guide to Knowing What the Numbers Really Mean

《B2B品牌管理》是第一本专门系统地阐述B2B品牌化的专业书籍，由营销大师菲利普•科特勒与弗沃德教授合作而成。他们以非凡的智慧和深厚的经验告诫B2B企业如何运用目标明确、重点突出的品牌化战略取得市场竞争优势地位，从而更加接近顾客，也更接近成功。在众多关于品牌的书籍中，《B2B品牌管理》的独特价值在于其根据实际环境探讨B2B品牌和品牌化问题，重点介绍和分析前沿的思想和最佳实践；通过与B2C企业的品牌管理比较发现差异，进而思考B2B企业品牌管理的良方和未来前景。

《最后告诉你三条一定之规》以丰富的案例和深入的研究，阐述了无论顶尖的领导者，还是卓越的管理者，或是个人的成长发展，都取决于一个深刻且核心的见解，缺乏这一定之规，所有的努力就会大打折扣，甚至白费。 超级畅销书《首先，打破一切常规》《现在，发现你的优势》作者最新力作。 优秀管理、杰出领导和个人持续成功的秘决。

现代管理学之父彼得·德鲁克作序推荐 唯一一本专注于探讨管理战略中有效行动的书 如何选择业务，找到一个适合自己的位置？ 如何在竞争中与众不同，获取自己的竞争优势？ 如何适应环境的变化，提高自身的适应能力？ 苹果公司成功的秘诀是什么？ 谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？ 沃尔玛能维持持续不断的增长吗？ 星巴克如何成就如此强大的品牌？ 精准的战略定位和有效的行动是 取得优异持久的业绩和达成卓越的关键！ 【编辑推荐】 《管理者的10堂战略课》由现代管理学大师彼得·德鲁克作序推荐，并评价本书是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书，在战略管理领域是一本重要的书。 书中的10个章节逻辑连贯，阐述了一个战略制定管理的过程，包含了战略与业绩的关系、制定战略应该考虑的因素、战 略的层次以及战略的管理。 【内容简介】 本书不仅介绍了战略管理的理论，还为企业管理者就如何制定战略，如何确定企业核心能力、保持竞争优势，以及如何管理战略提供了参考。使管理者能够面对每项挑战选择适当的战略，并转换成有效的行动。 本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言，是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中的概念、思路和实践能够应用于不同行业和不同规模的企业，帮助管理者成为更高效、更有价值、更能干的人。

《Copy Right!》为你展现专利法案的另外一面，不同于我们对版权与专利的传统理解，这些版权意识薄弱的领域——字体、美食、橄榄球、数据库、单口相声……为什么没有被盗版侵蚀地日渐消逝，而是更加的繁荣。《Copy Right!》作者卡尔·劳斯迪亚与克里斯托夫·斯布里格曼将为你一一解开生活中的仿制经济学谜团。

[内容简介] ●本书讲述了罗伯特•诺伊斯、戈登•摩尔和安德鲁•格鲁夫如何缔造了世界上最重要公司的故事。公司的“外交家”诺伊斯被视为圣父、“思想家”摩尔被视为圣灵、“行动家”格鲁夫被视为圣子，这个三位一体的组合创下了企业管理中的奇迹，开创了一个价值万亿美元的产业，将一家初创企业打造成为千亿美元量级的巨型公司。 ●本书作者迈克尔•马隆在接触空前数量的企业档案的基础上，揭示了英特尔公司无处不在的产品和独一无二的商业实践背后那些引人入胜的故事——包括致力于新想法的意愿、在艰难时期进行大胆投资的主动性、和维护以戈登•摩尔的姓氏命名的定律的虔诚，这一切导致英特尔取得了在科技行业其他地方闻所未闻的持续成功。 ●在行业领导者的光环之下，英特尔也曾经历起落与成败，但它屹立不倒的关键在于从错误中学习的精神。《三位一体》不仅讲述英特尔富有传奇色彩的历史；在公司努力维护自己的行业主导地位、公司文化以及历史遗产时，本书也对摆在公司面前的艰巨挑战进行了分析。 ●适合企业家、管理者与创业者。 [编辑推荐] ●一部跌宕起伏的英特尔传奇，一部由梦想引领的硅谷创新史。传承硅谷不朽的创业精神，拥抱“互联网+”时代。 ●迄今为止关于英特尔公司最完整、最权威的作品，收录公司发展各时期珍贵照片。本书作者迈克尔•马隆身为硅谷第一大媒体的资深科技记者，对英特尔发展历程了如指掌，与其创始人们私交甚笃，掌握了大量一手资料，挖掘少有人知的背景故事。 ●英特尔公司全球副总裁兼中国区总裁杨旭专文推荐。英特尔中国研究院院长吴甘沙全程倾情导读。英特尔（中国）有限公司运营商事业部业务发展经理黄亚昌担纲翻译。 ●中国国际经济交流中心常务副理事、执行局主席，国家发展与改革委员会前副主任张晓强，中国工程院院士、中国计算机学会荣誉理事长李国杰，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，阿里研究院院长高红冰，北大光华管理学院战略管理学教授、北大国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长武常岐，丰元创投创始合伙人、计算机科学家与畅销书《浪潮之巅》《数学之美》《文明之光》作者吴军，《21 世纪商业评论》主编吴伯凡，《互联网时代》总导演石强联袂推荐。 ●湛庐文化出品。

《玩法变了:淘宝卖家运赢弱品牌时代》内容简介：目前网店的销售、运营、营销都碰到很多瓶颈，钱不再好赚，流量不再免费的情况下。网店常常陷入不断找流量的怪圈中，而真正潜心提升基本功的网店却拥有更多机会，网店需要突围。《玩法变了:淘宝卖家运赢弱品牌时代》系统地介绍整个电子商务零售领域的玩法变化，从网店基本功到网店品牌建设都有涉及。《玩法变了:淘宝卖家运赢弱品牌时代》将是网店用户重要的方法论和实践指南。

如今，企业执行人员、经理人员以及普通员工都需要在战略和战术上做出商业决策，在应对不同人群和任务的同时，还要平衡内外部的资源。如何做出有效的决策，帮助企业平稳运行，获得支持，并取得竞争优势，是各个层次决策者做决定的重要考虑因素。现在，能够迅速地处理大量的信息、更好地利用时间，并做出有利、有效的抉择是商业成功的关键。 王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为基础，为我们揭开了如何有效地带领团队做出商业决策的秘密。作为IBM副总裁，全球最资深和最具威望的女性主管之一，王嘉陵女士曾成功地带领IBM公司的各个部门历经盛事与危机，包括市场营销、销售、技术支持、业务发展、人力资源、信息技术、商业转型、咨询服务等。此外，通过在香港科技大学、北京大学、清华大学以及新加坡国立大学讲授ExecutiveMBA课程，王嘉陵女士成为领导力发展、决策及管理沟通领域的知名学者。 “做出正确的决策就是要有效地分配有限的资源以达到目标。”通过分析在做决策时可能陷入的误区，王嘉陵女士介绍了一种系统化的方法GPA，来成功地做出决策。 .目标(Goal)确立一个明确、共享的目标； .优先级(Priority)明确不同任务的轻重缓急； .可选方案(A1ternatives)选用最好的可选方案去达到目标。 上述这个GPA方法不仅能够帮助决策者正确地做出商业决策，它也同样适用于日常生活它是一种思维方式、生活习惯，也是一个合理分配资源的关键要素。 决策成功与否取决于方案的实施，因为实施过程将决策者的想法与最终结果结合在一起。 .与恰当的人员合作，并从关键人员处获得支持； .收集有用的信息，并分析论证有可能产生的结果及其带来的利弊得失； .设计进度评估系统； .当决策者有更新、更好的想法时，能够灵活地改变方案。 上述四个要点有助于引导执行者成功地实施决策方案。 王嘉陵女士30年前以优异的成绩毕业于哈佛大学，并在美国加入IBM工作。过去5年中，她一直在亚洲一些最负盛名的大学里兼任教授。IBM全球企业咨询服务部现在邀请王嘉陵女士与中国的经理人员和高级管理层人士分享她宝贵的经验和心得。我们同她一起衷心地希望IBM能够帮助中国的企业更好更快地发展，向更美好的未来迈进！ MarcA.Chapman IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理 后记 关于决策这个题目，我曾经思考过很久。在工作的前10年，我并没有摸索出一套很简单的方法，做决定就是碰碰撞撞(HitandMiss)的过程。碰碰撞撞的意思就是：有时候我碰对了，决定做得好，我很高兴，也很庆幸；有时候决定做得不好，我自己在做决定时都没有太大的把握，决定做出以后也会遇到挑战，或者经历一些困难。这些经历让我苦苦思索，到底什么才是好的决策方法？我也曾经征询过许多成功人士，问他们是怎样做决定的，但直到今天为止，我还没有遇到一个人，能够立刻很清楚地说出一套方法来。每个人听到这个问题之后，多半都会回答：“嗯，这是一个很难回答的问题。”所以我相信一般人对于做决定这件事情，都是一些碰碰撞撞的经验。 后来，我慢慢地找到一些原则，这些原则使我在做任何决定时都受益匪浅。这些原则可以应用于各种各样的管理决策，以及个人生活中的决定。这些原则主要来自经验的累积，外加平时阅读相关的书籍与课程。其中JohnS.Hammond，RalphL.KeeNmy和HowardRaiffa合著的《SnlartChoices》以及StrategicDecisionGroup的《QualityDecision》对我最有益处，帮助我去思考、实验、学习、总结。但是有些书小题大做，很复杂，看过之后容易忘记。因此我尽力简化这看似复杂的题目，用六个容易记住的英文字母GPA和IPO来说明在决策的内容上和决策的过程中最重要的六个要点。 在加入香港科技大学的教学工作之前，我在IBM工作了25年。在这25年中，我在公司的内部一共调任了12个部门，涉及营销、服务、技术支持、业务开发、咨询、人力资源、市场、IBM内部变革转型、信息管理等不同的领域，做过首席信息官，也做过首席市场营销官。其间在美国15年，日本7年，中国香港3年。我在教学工作之前的一个职位是IBM副总裁，负责IBM整个亚太地区的市场营销，包括从日本到印度、新西兰在内的14个国家。每当被人问及，在如此多元化的职场，带领形色各异的团队，我是怎样生存并且取得成功的?我的回答就是：我知道如何带领我的团队做出对组织最好的决定，并且成功地执行我们的决定。其实，这应该是每位成功经理人的标准答案。 我曾多次空降至不同的高位，在不同的领域带领多元文化的团队，由于我的决策思维与方法是公开的，所以我都可以在短时间内取得团队的信任，共同努力，达到共享的目标。现在我愿意把我的学习经验和感悟与更多的人分享。我相信，如果能够掌握GPA和IPO这六个重点，就一定能够有效地带领团队做出对组织最好的决定，并且成功地执行所做的决定。 王嘉陵 香港科技大学商学院教授 2008年12月2日