名人推荐———————————————————————————— “在拥挤的管理学书籍的书架上，这本书显得弥足珍贵。它对以直觉而非事实进行管理的理念提出了严重的警告。” ——《商业周刊》 “菲佛和萨顿炮轰企业领导者奉若经典的管理理念，因为这些肤浅的东西不是事实，只是一些传言和口号，对企业极为有害。所有领导者都该好好看看这本书。” ——宝洁全球营运中心副董事长，鲍勃•麦克唐纳 “商业顾问或作家告诉你的东西，到底能不能解决管理难题？假如你心里有过一丝一毫的怀疑，都必须读读这本书。” ——哈佛商学院企业管理教授，《创新的困境》一书作者，克莱顿•克里斯滕森 “菲佛和萨顿再一次戳穿了传统管理理念的皇帝新衣：公司总是抛开证据，执迷于大师们的流行观念。两位作者根据鲜活的事实，倡导合理的管理方法，鼓励我们从虚构中筛选出事实，得出建立成功企业的最佳答案。” ——美国最大风险投资公司KPCB公司合伙人，兰迪•科密萨 内容简介————————————————————————————— 管理没有灵丹妙药！企业不能只追求潮流，不能只听信不实的管理传言。 你是否做出了正确的决策？是否只会抄袭别家公司看起来可行的策略？是否只根据自己深信不疑的观念来采取行动？ 假设你去看医生，医生对你说，“我要给你做个阑尾切除手术。”你问他为什么，医生回答，“因为我给上个病人做过，他病情好转了。”听了这样的话，你恐怕会拔腿就跑吧？ 奇怪的是，在大多数公司，管理者宁可相信权威的观点和其他公司看似可行的措施，而拒绝采纳可信的证据，不愿意采用合乎逻辑的思考方式。 循证管理脱胎于循证医学，也就是在管理时遵循科学依据。在医学上遵循证据是很好理解的，但早期医生行医，靠的大多是经验而非证据。循证医学难以得到开展，原因在于实践的难度太大。要怎样才能证明“放血”对病人的病情没有改善作用？又该怎样证明青霉素不一定适合所有感冒发烧的患者？这需要对不同的人群进行长期的对照控制实验，同时排除一切可能对其产生影响的外界因素。 在管理领域推广循证思维，比在医学领域还难。在医学领域，人的生理结构是基本一致的，这样，倘若甲疗法能通过证据的检验，就能适用于绝大部分患者。而要想找到两家大体相同的企业是很难的：行业不同、规模不同、结构不同、公司文化不同……适合于甲企业的方法，拿到乙企业可能会弄得一团糟。这样一来，管理者靠经验、直觉和信仰做决策，也就是自然而然的事了。 在本书中，两位作者告诉管理者为什么要根据证据来管理组织，如何寻找并利用更好的证据，为什么这一方法能带来良好的结果。 简要目录————————————————————————————— 第一部分 准备工作 第1章 为什么每家公司都需要靠证据进行管理 第2章 如何实践循证管理 第二部分 管理组织和人的危险传言 第3章 工作和生活存在根本不同吗，应该如此吗 第4章 最佳的组织拥有最出色的员工吗 第5章 经济奖励能推动组织绩效吗 第6章 战略注定决定命运吗 第7章 要么改变，要么灭亡吗 第8章 伟大的领导必须掌控公司吗 第三部分 从证据到行动 第9章 循证管理让你受益无穷

過去一百五十年來，公司或企業從一個毫不起眼的角色，逐漸崛起為主導全世界的經濟機構。如今，公司決定我們吃什麼、穿什麼、看什麼、做什麼，不僅主宰了我們的生活，就連原本擔任監督者的政府，也在決策上日益受其操控，而一度屬於公共性質的某些社會領域，同樣難逃其宰制。公司，操弄著它與日俱增的龐大權勢，無所不用其極地追求本身利益，貪婪、剝削、偽善無疑成了它的病態特徵。公司戲劇性的從崛起到稱霸，堪稱現代史的重大事件；改善並調整所有公司機構的體質，進而減緩它對這個世界的衝擊，則是當代最迫切的課題之一。

本书内容主要选取最近国内发展中的经济热点，以及微观经济（公司治理）方面的热点话题，作者在总结国内外经验的同时，也提出了自己擅长的经济层面的解决方案。

《职来职往:这样求职进百强》是一本培养初出茅庐的求职者技能、态度、方式的素质手册。达人的点评告诉你，如何表现才能够打动企业的识人慧眼。当求职者们拥有基本的专业知识和技能之后，如何在和企业HR的沟通中告诉对方你的素质和能力，让对方有兴趣给你一个用武之地，才是最关键的。如何做，答案都在这里。

“德鲁克”和“厚黑学”一样都不少！500强资深行政总监与管理者分享管理心得，让企业和员工效率提高300%！ 8年的500强企业行政管理经验，阅读了超过100部中日文管理学、心理学著作，系统整理了多达2000篇的管理杂志文章，与50位管理专家和资深咨询师做过深入的交流和讨论。 在此基础上，作者做了反复的论证和定性分析，使本书所贮藏的巨大能量以最简单、最质朴的方式呈现！

《企业的性质:起源演变和发展》第一章是综述，然后是科斯发表于1937年的那篇经典论文以及他在本次研讨会上所做的三篇演讲。《企业的性质:起源演变和发展》还包括六篇参会论文和两篇受本次会议启发所撰写的论文。《法律、经济学与组织杂志》第四期(1988年春季号)刊登了《企业的性质:起源演变和发展》中除导论和科斯1937年的论文以外的全部论文。《企业的性质:起源演变和发展》是一本论文集，收录了罗纳德·科斯于1937年首次公开发表的经典论文《企业的性质》，以及科斯在1987年为纪念“企业的性质”发表50周年而举行的一次研讨会上所做的三篇演讲，还有科斯在获1991年诺贝尔经济学奖时所做的演讲。这些内容涉及到“企业的性质”的起源、意义和影响。从这四篇文章中，我们能看到科斯学术思想的形成、演变及其发展。这对于真正理解科斯及其学术思想至关重要。

全世界职场的禁忌话题 对同事冷漠的员工、恃强凌弱的职场恶人……不明理的上司。承认吧，每个办公室都有粗鲁、自私、根本不在乎自己踩了谁的员工。他们会把你气得火冒三丈，大叫“浑人”！ 大到谷歌、英特尔、西南航空公司、美国国际开发总署，小到律师事务所、酒吧、实验室，每个组织都有与“浑人”交战的战场。 《论浑人》不光反映了职场中存在的摩擦问题，还清晰地揭示了这一问题会如何打压士气、降低效率、败坏公司文化。 萨顿博士直面问题，联手心理学家、组织行为学家深入研究，为打造清新的职场奉献行之有效的策略。帮助公司将“浑人”查明之、消除之。 读到最后，你一定忍不住扪心自问，“我这个人，是浑人，还是解决浑人的人？”

《大败局1》是影响中国商业界的二十图书之一。“失败”仅仅是对它们成长过程中某一阶段或某一事件的描述。我祝福它们能够一一地从这个失败的阴影中站起来。而作为局外人和旁观者的我们，则希望用我们的“解剖刀”和“显微镜”从它们各自的败局中提取宝贵的“失败基因”。《大败局1》献给所有在市场经济浪漫中拼打、奋斗过和正在拼打、奋斗的企业经理人，所有关心中国企业命运的各界人士。

它起源于前清的“洋务运动”，而在近代，它一直有着“香港第一红筹”之称； 之于135周年的历史，在最近的10年中，它是怎样度过席卷亚太的金融危机，又是怎样完成“静悄悄的革命”的？“再造一个招商局”之后，“新的再造工程”又将往何处去？ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 作为清末“洋务运动”唯一遗存至今的血脉，招商局可以说是中国历史最悠久的企业，从1872年李鸿章一手创立至今，它已经走过130多年的历史。它见证过中国民族工业的兴起，也经历过席卷东南亚的金融危机，而在最近的十年时间里，通过对庞大的产业结构的调整和管理体系的创新，随着“静悄悄的革命”的结束，“再造招商局”的工程已顺利完成，一个拥有现代企业管理体系的新的招商局得以完成艰难蜕变。 如今，企业竞争力的决定因素，已由资源优势过渡至市场优势，而中国与全球日益深化的互动关系，加紧了中国企业的国际化步伐。在此前提下，能否产生适应新的竞争形势、符合国家战略的新型的国有企业？将成为众多决策者、管理者、经营者思考的共同命题。而堪称新国企标杆的招商局所提出的“新的再造工程”，无疑又是一次有意义的探索。 ——“中国百家标杆企业”学术委员会 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 自2001年起，招商局确立了“规模、质量、效益”均衡发展的科学发展观，以“核心产业的培育”和“经常性利润的提高”并列为招商局的“两条战线”，通过重组调整从横向上解决了产业结构分散的问题，通过管理创新从纵向上解决了管理体系扭曲的问题。 ——招商局集团董事长 秦晓 （2008年6月25日，香港《大公报》） 招商局是中国近代工业一个最重要的标志，近年来随着改革开放的推进，自身发展相当好，几乎见证了改革开放每一个特定时期，为我国的改革开放做出了巨大贡献。作为有着一百多年历史的老企业，招商局最擅长的领域有潜力成为行业乃至世界的排头兵。 ——中国社科院工业经济研究所副所长 金碚 (2007年11月24日，《21世纪经济报道》) 秦晓曾经说过，不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的……包括企业经营管理制度、财务管理制度、内部审计制度、法律事务管理制度、人力资源管理制度、集团行政工作制度，等等。招商局成功的管理模式带来了显著效益，他们倡导了一种更加均衡、健康、可持续发展的思想和发展模式。 ——金蝶国际软件集团主席兼行政总裁 徐少春 （2006年12月10日，第五届中国企业领袖年会） 招商局发展战略的一个重要变化，就是从原来的无限的多元化，或者说是无关产品的多元化、横向的多元化，逐步走向集中，逐步集中在核心产业的领域。 ——迈肯锡公司全球董事合伙人 张曦柯 （2003年3月9日，CCTV《经济半小时》）

如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。 柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。 全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。

《百年利丰:从传统商号到现代跨国集团》利丰集团是华人冯氏创办的老字号商行，经过一百年来的历史变迁，香港的商行一批又一批地更新换代，而利丰始终屹立不倒，度过了一次又一次政治上和经济上的危机时刻。《百年利丰:从传统商号到现代跨国集团》从利丰创建开始详述该公司的发展历程，撷取历史上各个独特的时期，展现给读者一副精彩纷呈的公司发展史和香港经济发展史的画卷。利丰公司经过百年锤炼，也创建了一套独具特色的全球物流体系，这套从实践中锻炼出来的行之有效的物流体系对商界和管理学界来说，是值得大加研究、学习及借鉴的宝贵财富。《百年利丰:从传统商号到现代跨国集团》用简洁明了的方式重点分析了利丰公司这套独有的物流体系，并获得了权威经济学家吴敬琏老师的赞赏。

本书详细介绍了长期居于世界领先地位的日本电子企业的研发活动，并对不同历史时期的日本电子企业的技术状况以及研发人员的所思所为进行了详尽地分析和描述，对其长盛不衰的秘密进行了深入的探究。这些描写和分析，涉及到日本的传统文件，政府管理职能的转变、人才流动、技术转让等诸多方面，这些对我国企业的研发活动都具有很大的启示意义和很好的指导与借鉴价值。 作者跟踪访谈了不少难得一见的日本实业家，说服他们讲出自己的故事，其中不乏过去和现在的关键人物，通过材料揭开了日本公司的面纱，展现了诸如佳能、卡西欧、精工夏普、雅马哈等公司的实业本质。 这些日本实业家，在20世纪60年代到70年代致力于消费电子工业。他们把默默无闻的美国发明如微型照相机、液晶显示屏、半导体激发器、数字手表、电子合成吕，便携式摄像机、CD播放机不可或缺的工业产品。作者通过调查一批微遇子技术的发展历程，看它们如何在美国的实验室里诞生，最后却以日本产品的面目问世同时揭示了20世纪科技革新的跨国性和研发创新的无穷魅力。

《汇丰金融帝国:140年的中国故事》讲述了汇丰不仅长期雄踞中国，而且也是当今中国最大的外资银行。1865年，汇丰先后在香港和上海开展营业。此后，盈利日益增多，资产不断膨胀：由当初500万港元起家，到2005年底资产超过15000亿美元；从成立10年后一年纯利不到50万港元，到2005年纯利超过150亿美元；从一开始租借他人的楼舍经营，到目前在全球77个国家和地区建立起庞大的金融帝国……

《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。 《大败局2》中，我们更多地看到了一种“工程师+赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。

1932年，伯利和米恩斯两位教授合写了一本关于美国股权结构的书。通过一系列的“治理”措施，最终也把股东和职业经理人之间的紧张关系化解掉，使成本变成财富。这个转便很重要，这是“公司治理”这一伟大课题的开始。 公司治理的目的就是探讨如何监督职业经理人以图利小股东。为了确保经理人能按小股民的意愿办事，因此最好的办法就是经理人与小股民在事先签订一份“激励合同”。但目前它也几乎只存在于美国及英国，激励合同在欧洲大陆以及亚洲还是不能扮演重要的角色。 公司除了小股民以外，还有债权人。债权人和小股民不一样。不论是大银行团或是小债权人，他们会得到比小股民更多的法律保护。由于亚洲国家的法制体系对于债权的保护非常的不到位，而且也由于是家族银行，因此，法制化的作用也不大。 谈及如何进行公司治理，作者认为公司治理的基础共分五个：《普通法》的公平概念被引入；信托责任；严刑峻法以保障公平；严刑峻法保证信托责任的推行；社会主义式的民主制度。 据书中的分析而言，保护小股民的公司治理结构可以通过信托责任，激励合同和政府的有效监管而完善。因此，这个保护小股民治理结构的建立还是比较清楚的。但如何建立一套保护债权人的治理结构，那就是一个完全不同的问题了，目前根本没有答案。因此，这也是中国银行改革所将面临的最大问题。

《从优秀到卓越》描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。 作者的前一部著作《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？ 针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了 28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。 柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

精益求精，止于至善 《改善》（Kaizen），畅销20万册，被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展。 世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。 进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。 前言 挑战改善 第1章 改善——概念篇 改善的价值 改善与管理 用于改善的质量控制 改善与全面质量控制（TQC） 改善与建议系统 改善与竞争 过程导向的管理与结果导向的管理 第2章 改进——东西方之比较 改善与创新（1） 改善与创新（2） 改善与量度 第3章 从全面质量控制话改善 质量控制——管理人的质量 质量控制方法：日本与西方的比较 遵守PDCA循环（戴明环的发展） 草根阶层的改善 第4章 改善——实战篇 管理者主导的改善 改善设施 团队主导的改善 个人主导的改善 建议系统 第5章 改善——管理篇 跨职能管理 政策部署 质量部署 全面生产维护 第6章 改善——解决问题之方法篇 管理中的问题 改善活动与劳资关系 劳资双方：敌人还是盟军 混乱中的生产力：硬软两方面 高层管理者的承诺 第7章 改变企业文化 顾客：质量的终极裁判 供应商关系改变企业文化：西方面临的挑战 总结

《企业行为理论(第2版)》已成为组织理论的经典著作，《企业行为理论(第2版)》深入探讨企业行为，并对其经济行为提出了新的理论观点。第二版在第一版的基础上进一步加强了学术观点，并将原有内容结合新的现实条件进行阐述。与古典经济理论所描绘的企业有所不同，作者集中研究了商业企业实际的行为。他们的观点以组织决策为基本出发点，不仅对经济组织，而且对政府机构和教育组织也给出了重要的阐释，从而影响了大批学习组织理论的学生。 对于学习组织理论的学生和学者，这本开创性著作的第二版在提供原有理论的同时，也经受住了首次出版后的现实变化所带来的检验。对于理解作为组织出现的企业而言，《企业行为理论(第2版)》对一些重要的现代观点提出了新的阐释。

也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的种种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强技术”，人才垄断战略及“炼狱”式的培训，跨国营销与国家外交，群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。 至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这企业。 本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势，“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点解剖，最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的估法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰。

執行力是一種專業素養，結合了三個核心程序：用人、策略、運作。如何才能在對的時間、有對的人、關注於對的細節上？作者強調執行力不僅是戰術，還是條理清晰的專業能力，更需要企業領導人永遠的關心專注，不靠運氣更不能心存僥倖。偉大的領導人總是懂得如何執行業務，更以明確的現實作為陳述企業願景的根據，而不是華而不實的希望。 戴爾（Dell）電腦執行長邁可•戴爾：「如果你想成為執行長——或者你已經是個執行長，但是想保住工作—一定要讀《執行力》，並將它提出的做法付諸實踐。」除此之外，戴爾還少說了一句：「而且也要讓你的員工都讀《執行力》。」 要達成公司的策略目標，除了執行長，還要全公司上下同心協力。《執行力》正是讓人們明白如何跨越並填補策略目標和現實之間的一本好書，所以，要達成策略目標，全公司上下都應該一起來讀《執行力》，一起檢討公司流程，一起付出執行力，往企業成功之日邁進。